Om man är dålig, 400 Måste vara bra

How a Budgeting Problem May Not Really Be a Budgeting Problem.

På andra ställen på vår webbplats, vi kritiserar företagsomfattande, övertro på en enda, uniform performance measure like profit-sharing or share price. The intention may be good, but the result need not be. The basis of our criticism is the presumption that most employees are risk averse, och för de flesta av dem finns det andra, better performance measure that are statistically more significant than a global one for the firm. Using more sensitive and precise measures allows the organization to either: (1) framkalla samma typ av ansträngning eller beslut vid en lägre ersättning kostnad (genom att minska den nödvändiga riskpremien i ersättning) eller (2) få fler mål-kompatibla åtgärder och beslut på den förväntade samma ersättning kostnad.

Kombinera denna kritik med den nuvarande essä påminner oss om Guldlock och om fördelarna med moderation-ie, Inte för få, inte alltför många.

Vi minns ett möte och samtal med en erfaren ekonomichef för några år sedan, där han klagade budgetprocessen på hans firma, MegaCorp, med sin uppenbarligen gjort upp namn.

I sin bransch, mergers and consolidations were frequent because there were substantial economies of scale for most service processing activities. I själva verket, the promised savings from those economies were the main justifications for the wave of mergers. By centralizing the services, Om MegaCorp hade korrekt prognostisering, det kan realisera stora kostnadsbesparingar och lika stora ökningar av vinster och marknadsvärde.

Tyvärr, the firm’s actual demand was rather volatile and often very different than planned. There were periods of substantial excess capacity and periods of severe capacity constraints, and in both extremes the benefits of consolidation were eliminated if not greatly reduced. To say that coordination was lacking was an understatement.

Vår bekantskap skyllde företagets regionala presidenter (RP) for this predicament. Many RPs had run the smaller organizations that had been acquired by Mega. Because of their equity stakes in the acquired companies, de hade dragit nytta av sammanslagningar, men de flesta andra MegaCorp anställda hade inte, ännu.

Han konstaterade att RPS var särskilt dåliga prediktorer av både nya kunder och resursutnyttjande tillväxt på grund av befintliga kunder.

He had his own theory about why they were poor prognosticators. He stated that many of these individuals had become quite wealthy when they sold their small, regional firms to MegaCorp and had assumed their current positions. He also mentioned that many of these folks were visible members of their communities. Han menade att eftersom de hade fått sin rikedom, their goals had changed. They were now focused on maintaining their personal prestige rather than running their businesses as dedicated MegaCorp employees.

Nyfiket, han erkänna att personliga relationer var avgörande för företagets framgång på dessa mindre marknader, and that caused us to wonder whether any of his incentive hypothesis was based upon envy. Vid tidpunkten, den regionala presidenten hade gjort sina miljontals, och vår bekantskap inte hade.

Med tanke på hans teori, he was convinced the budgeting process was broken and needed to be fixed. He wanted our advice about how to fix it, och vi kom överens om att hjälpa eftersom vi visste att oavsett giltigheten av hans teori, budgetprocessen kan fortfarande brytas.

Vi förstår att det finns olika typer av människor: höga typer, low types—effective and ineffective ones. We aren’t known for viewing the world through rose-colored glass, and we can easily attribute any level of success—outside of our own—to luck rather than to ability. Men, many of the regional presidents had successfully run their smaller organizations in the past without the benefit of the low costs resulting from national economies of scales. Så, it seemed unlikely that the inaccurate forecasts were due to sheer incompetence. Dessutom, om de rika nog att inte bry sig om arbetet, de kunde förmodligen sluta; så, försummelse inte verkar vara ett tvingande skäl antingen.

It could have been an issue with the budgeting process. Poorly designed cost allocation schemes or transfer pricing systems can cause wild swings in internal demand estimates—even in stable environments. Mer, industrin växte något, not shrinking. We wondered about the usual problems of eliciting private information, men beslutade att börja där vi alltid gör-början-genom att fråga, "Vad vill du att regionala presidenter att göra?"

Vi trodde att med tanke på motiveringen för MegaCorp det mångfaldiga senaste fusioner och förvärv, svaret skulle vara kort och enkel (och avgörande): göra träffsäkra prognoser ... av volymen av delade bearbetning resurser, antingen direkt eller indirekt genom att prognostisera omsättning.

We were wrong—very wrong—by two orders of magnitude. (I, vi var inte fel om hur han borde ha svarat på frågan, men vår förutsägelse av hans svar var felaktig.)

Hans första svar var, “It depends.” Having sat through a few of our seminars, he thought it was clever response—his mimicry of our classroom mantra. Som det visar sig, hans svar var sanningsenliga, men hans resonemang var inte välstånd maximera.

MegaCorp used a management-by-exception policy for the regions. Every month corporate headquarters would inform the regional presidents of the three-to-five performance measures that appeared most out-of-control in their locations and would instruct them to fix the problems causing these variations.

We asked about the total number of performance measures. He replied that he hadn’t counted them all, but there were many. Så, Vi bad att få se en fullständig lista över nyckeltal.

Vi fick sex sidor med nästan 70 rader av åtgärder (av små teckensnitt) på varje sida. ¹ Ja, fanns det ungefär 400 "Prestanda" åtgärder, och många av dessa uppmätta olika aspekter av regionens operativa resultat och effektivitet-Det fanns många nyckeltal och beräkningar varians.

Nu, innan du fortsätter är det värt att notera att sannolikheten är mycket låg att man kunde hitta 400 independent and relevant variables measuring distinct aspects of a person’s performance. It was more likely that many of these variables were highly correlated with one another or that many variables were actually dependent variables—linear combinations of others, particularly if they were extracted from accounting reports. Men, denna punkt är inte avgörande för det fall.

Vi frågade, "Vilka av dessa inte betona du?"

Hans svar: "Det beror, Det finns vanligtvis tre eller fyra, ibland fem, det vi betonar varje månad. Vanligtvis, we won’t have four different issues. Istället, vi kommer att få flera signaler av en eller två underliggande problem. "

"Är de samma signaler för alla?"

"Nej"

"Är de samma åtgärder för samma människor varje månad?"

"Uh, nej "

"Så, varje månad, du säger de flesta av dessa människor att fokusera på olika aspekter av regionens resultat?"

"Tja, ja, vi bara visa områden för att förbättra. "

Vi frågade, "Hur de regionala presidenterna vet vad du vill att de ska göra?"

Vi fortsatte, “There is a good chance that they are confused by headquarters monthly drawing of concern factors. Dessutom, det finns en god chans att de skulle göra vad du vill att de ska göra om de visste vad det var, men för dem det verkar som organisationen inte kan bestämma sig. "

“But that is not true. We know what we want. We want them to make accurate forecasts and take care of problems that arise.”

"Man kan säga att, but your actions speak louder than words. Twelve times per year you are asking the RPs to (möjligen) redirect their energies to “new” problems. I själva verket, Om det inte finns några uppenbara brister i ett område, then it is more likely that you are inducing them to run willy-nilly to different illusory problems each month. (Vi kommer förklara att senare med våra rekommendationer.)"

He disagreed. “That doesn’t make sense. We spent a lot of time and money developing our reports, and every month we employ substantial resources to monitor performance. I själva verket, vi har flera analytiker sammanställa och granska rapporter. "

"Sovjetunionen gjorde, alltför, men det är inte poängen. Första, Observera att om det fanns uppenbara problem, then you would likely see serial correlations among the out-of-control measures. That means that problems would likely persist through time; denna månad bekymmer skulle vara som förra månadens ".

“We concluded that we saw no persistence because we were managing effectively. Med andra ord, genom vår data mining, vi skulle identifiera problem, och de regionala cheferna skulle snabbt fixa dem. "

"Tja, antar att din slutsats är sant, ditt mätsystem är fortfarande suboptimal. "

"Hur kan man säga att?"

"Mycket lätt genom att ställa vår första frågan, igen: vad vill du att de ska göra?"

"Gör korrekta prognoser och problem fix."

"Så, bland de tre till fem prestanda variabler, var är betoningen på prognoser?"

"Tja, Det är inte explicit, men det är där inne. "

"Ja, det är nog där inne, men med 400 variabler allt annat är där inne, alltför, och det verkar som om du ger dessa andra faktorer lika om inte mer än lika stor vikt.

Som ni vet, many of the factors relate to operating efficiencies. Let’s suppose that each month your analysts identify real problems, och som vi kommer att förklara senare, är det ett antagande i detta läge, men låt oss gå med den.

På marginalen, correcting those problems will increase Mega’s profitability but only marginally. Your current scheme makes the firm pennywise, men pound dumt. "

Han avbröt, "Du vet, någon som nämnde att vi inte verkar göra stora framsteg, trots all verksamhet. "

"Tja, yeah.“ We continued, "Kunde förvärv har motiverat på grund av att eliminera alla regionala brister-exklusive vinster från centralisering av tjänster för?"

Efter att ha engagerade i analysen av varje förvärv, Han visste att svaret var nej, och svarade, "Ingen, de avgörande besparingarna innebar centralisering av tjänsten bearbetning, but the regions still need to be well-managed. Så, vad rekommenderar att du? How do we get accurate forecasts for central activities and still manage regional performance?"

"Vi skulle dela upp RP positionerna i två jobb: den som kallas regional president hantera försäljning, prognoser, och samhällsengagemang och en som heter regionala Chief Operating officerare (RCOOs) devoted to day-to-day operating issues. Given what you told us, det är sannolikt att de flesta regioner som redan har någon servering i denna roll, än informellt. "

Dessutom, Vi rekommenderar att de nuvarande RP kvar i sina nuvarande positioner, but that RCOOs report directly to Mega’s headquarters. We did recommend that the RCOOs report on a dotted-line basis to the RPs, alltför. We viewed this formality as an overt and necessary method to ensure that the RPs had access to any relevant information possessed by the RCOOs and to ensure that the RCOO’s recognized their ongoing responsibility along this dimension. ²

De regionala presidenterna kan sedan fokusera på sina huvuduppgifter, och vi kunde utveckla sätt att framkalla sin privata information som inkluderade en noggrann analys av kostnader beteende, befintlig kapacitetsutnyttjande, and anticipated changes in technology to determine how MegaCorp wanted the RPs to act. Eliminating most, om inte alla, operativa prestanda åtgärder som redan i hög grad förenklat planeringen problemet. Slutligen, med avseende på RP, nämnde vi att Mega skulle kunna erbjuda olika förmåner beroende på marknaden egenskaper regionerna, g, i mindre och stagnerande marknader, få RPS "differentierat information var i allmänhet mindre värdefull och sannolikt inte värt priset.

Dessutom, rekommenderar vi en mer noggrann analys av de viktiga uppgifter som utförs av RCOOs och en ström-lining av deras resultat mäter: “Suppose that the existing 400 löpande prestanda åtgärder är oberoende stokastiska variabler och var och en påverkas av en separat, oberoende åtgärder som vidtagits av den anställde att utföra 400 olika, värt, icke-repetitiva rörelser per månad verkar ambitiöst, but just suppose. Vidare, antar att den anställde tar 400 actions that MegaCorp prefers. ³

Om den månatliga översynen undersökt varje åtgärd som var ytterst ogynnsamma, säger, i värsta en procent av den åtgärdens möjliga värden, sedan, i genomsnitt, there will be four exceptional measures per month. ⁴ Så, the worker is asked to change his action despite behaving appropriately in the first place. ⁵

Nu, Anta att det finns endast 100 oberoende stokastiska variabler och den andra 300 are deterministic functions of these variables. For simplicity, antar att var och en av 100 har tre relaterade, dependent variables. I detta fall, there would be one true exception per month and three violations of related measures. The additional three provide no additional information; så, 75% of your measures are a waste of time. If the relationships aren’t deterministic, Det finns en möjlighet till mer buller och sämre slutsatser, som vi skulle följa som rekommendationer för att åtgärda icke-existerande problem.

Så, den nuvarande hagelgevär strategi kanske inte är fullständig, but a more careful approach that is consistent with Mega’s priorities will be more profitable. That means start by asking: vad Mega vill att RCOOs att göra och vilka signaler finns i detta arbete?

Också, givna skillnader i de marknader som Mega tjänar, there is no reason to believe that the answer to this question is constant across regions. MegaCorp should prefer the flexibility of using different measures or different weights on the same measures depending upon regional market characteristics.

Lyckligtvis, med 400 befintliga åtgärder, vi har en stabil plattform från vilken start.

Så, we are now able to solve your two most pressing problems. The first involves eliciting the RPs’ private information for planning purposes and that is a much smaller problem now—in the sense that we can now trade efficiency gains of managing centralized capacity against opportunity costs of insufficient capacity and our estimates will be more precise. The second involves preventing operating problems within the regions and quickly fixing those that do occur. By elevating individuals to formal RCOO roles, din ersättning kostnader kan öka något, men det marginella kostnaden är en bråkdel av de fördelar som bör tas fram genom att förbättra samordnad användning av gemensamma resurser. "